Strategisk økonomistyring: Sådan kan din revisor hjælpe med at planlægge fremtiden

Få styr på budget, likviditet, nøgletal og scenarier, og lær hvordan en revisor kan hjælpe dig med at planlægge fremtiden og træffe bedre beslutninger.

Mange mindre virksomheder har styr på bogføring og moms, men mangler et reelt økonomisk kompas, når der skal træffes beslutninger om ansættelser, investeringer, prissætning eller vækst. Strategisk økonomistyring handler om at bruge tallene aktivt, så du kan planlægge fremtiden med større sikkerhed.

En revisor kan være den faglige sparringspartner, der hjælper dig med at omsætte regnskabstal til konkrete beslutningsgrundlag: budgetter, scenarier, likviditetsstyring og løbende opfølgning. I denne artikel får du et overblik over, hvad strategisk økonomistyring er, hvilke værktøjer der skaber mest værdi i praksis og hvordan samarbejdet med en revisor typisk bygges op, så du kan planlægge fremtiden bedst muligt.

Hvad er strategisk økonomistyring?

Strategisk økonomistyring er det arbejde, der kobler din virksomheds mål sammen med økonomien og gør det muligt at styre efter dem. Kort sagt er det forskellen på, om du spørger “Hvordan gik det sidste kvartal?” (historik) eller “Hvad sker der, hvis vi ansætter én mere?” (fremtid og beslutninger).

Hvor bogføring og årsregnskab primært dokumenterer og overholder krav, handler strategisk økonomistyring om at skabe overblik, handlemuligheder og rettidig omhu i driften.

Det vil typisk omfatte:

• Budget og forecast (rullende prognoser)
• Likviditetsbudget og cash flow-styring
• Nøgletal/KPI’er der passer til din forretningsmodel
• Scenarieanalyser (best case / base case / worst case)
• Investerings- og finansieringsbeslutninger
• Skatte- og selskabsstruktur (på et niveau der matcher din virksomhed)

Det handler ikke om at forudsige fremtiden med præcision, men om at være forberedt på flere mulige udfald og kunne justere kursen i tide.

Økonomistyring i mindre virksomheder

I praksis bliver økonomistyring i mange SMV’er reduceret til opfølgning: månedsrapporter, budgetopfølgning og afstemninger, der forklarer, hvad der allerede er sket. Det giver tryghed bagud, men sjældent klarhed fremad.

Når økonomien ikke bruges aktivt som ledelsesværktøj, opstår der et hul mellem drift og beslutninger. Vækstinitiativer, nye ansættelser eller investeringer vurderes isoleret uden et samlet billede af, hvordan de påvirker likviditet, kapacitet og indtjening over tid.

Det betyder, at virksomheden i realiteten styres reaktivt: Man justerer først, når tallene allerede har ændret sig. Strategisk økonomistyring er forskellen på at reagere på udfordringer og at kunne forudse dem. Uden en intern økonomichef eller controller kan denne form for styring være vanskelig at forankre, men den kan i mange tilfælde etableres effektivt via ekstern rådgivning.

Hvad kan en revisor bidrage med?

En revisor kan bidrage med to ting, som er svære at skabe alene: Faglighed og struktur.

Fagligt kommer revisoren med økonomisk indsigt og erfaring, der gør det muligt at analysere tallene og sætte dem i relation til virksomhedens drift og udvikling. Det skaber et solidt beslutningsgrundlag, særligt når virksomheden står over for vækst, investeringer eller ændringer i organisationen.

Derudover fungerer revisoren som en uafhængig sparringspartner. Uden binding til interne prioriteringer eller personlige præferencer kan revisoren vurdere økonomien nøgternt og pege på konsekvenser, risici og handlemuligheder – også når tallene peger i en anden retning end mavefornemmelsen.

Opgaver en revisor kan hjælpe med:

• Et styringssetup (hvilke rapporter, nøgletal, mødefrekvens)
• Budget/forecast-model der kan opdateres løbende
• Likviditetsstyring (betalingsplan, sæsonudsving, buffer)
• Analyse af dækningsbidrag og prissætning
• Scenarieanalyse ved ansættelser, investeringer og vækst
• Skatte- og selskabsforhold (fx løn/udbytte, kapital, acontoskat)
• Forberedelse til dialog med bank, finansieringspartnere eller investor

Fælles for disse leverancer er, at de omsætter økonomiske data til konkret styring og gør det muligt for ledelsen at arbejde mere proaktivt med virksomhedens udvikling.

Trin for trin: Kom i gang med et samarbejde

I et samarbejde om økonomistyring bør revisoren bidrage med struktur og faglig sparring med udgangspunkt i virksomhedens drift og ledelsens behov.

Herunder får du 6 punkter, der trin for trin viser, hvordan samarbejdet typisk etableres, og hvad revisoren konkret kan hjælpe med undervejs.

1) Det økonomiske udgangspunkt

Før økonomien kan bruges til planlægning og beslutninger, skal der være tillid til tallene. Det kræver, at de historiske data er konsistente, korrekt opdelt og afspejler den faktiske drift.

En revisor kan hjælpe med at:

• rydde op i kontoplan og konteringspraksis
• adskille private og erhvervsmæssige forhold tydeligt
• sikre at periodiseringer, afstemninger og momsbehandling er konsistent

Når fundamentet er på plads, kan regnskabet bruges aktivt i styringen. Ledelsen kan forklare udviklingen i bruttoavance og dækningsgrad, følge debitorer, kreditorer og bankbevægelser løbende og bruge tallene som et reelt beslutningsgrundlag.

Uden dette udgangspunkt risikerer budgetter og prognoser at blive pæne, men upræcise øvelser uden reel styringsværdi.

2) Brug budgettet aktivt

Et strategisk budget skal give svar på de spørgsmål, der opstår i ledelsen: hvor meget der skal sælges for at nå målene, hvor store faste omkostninger økonomien kan bære, hvornår der er grundlag for at ansætte og hvilken løn der realistisk kan trækkes ud af virksomheden.

Revisorens rolle er her at hjælpe med at opbygge budgettet ud fra de faktorer, der driver økonomien. Det betyder, at budgettet struktureres efter omsætning pr. kunde, ordre eller time, virksomhedens kapacitet, dækningsgrader på produkter eller ydelser samt en klar opdeling af faste omkostninger. Sæsonudsving og betalingsmønstre indarbejdes, så budgettet afspejler den faktiske drift og ikke blot et gennemsnitligt år.

Når budgettet er bygget op på den måde, bliver det muligt at se, hvorfor afvigelser opstår, og hvilke knapper der kan skrues på. Uden klar struktur ender budgettet ofte som én samlet omsætning og én samlet omkostningspost, der kan forklares bagud, men ikke bruges til at styre fremad.

3) Lav et likviditetsbudget

Resultat og likviditet er to forskellige størrelser. En virksomhed kan godt have overskud i regnskabet og samtidig opleve pres på likviditeten, hvis ind- og udbetalinger ikke følger samme tempo som indtægter og omkostninger.

Likviditetspres opstår typisk, når:

• kunder betaler senere end forventet
• der bindes kapital i lager før salget realiseres
• der investeres i udstyr eller kapacitet
• moms og skattebetalinger falder på ugunstige tidspunkter

Her kan revisoren hjælpe med at omsætte budgettet til en likviditetsplan, der giver et realistisk billede af pengestrømmene. En brugbar likviditetsplan synliggør blandt andet:

• forventede indbetalinger baseret på faktiske betalingsfrister
• planlagte udbetalinger, herunder løn, leverandører, moms og skat
• behovet for likviditetsbuffer eller kreditfaciliteter
• tidlige advarselssignaler hvis likviditeten begynder at stramme til

Erfaring viser, at likviditet især udfordres af vækst uden styring af debitorer, for store vareindkøb i forhold til omsætningshastighed og manglende overblik over skatte- og betalingsfrister. For selskaber bør betaling af acontoskat og selskabsskat derfor altid indgå som en aktiv del af likviditetsplanlægningen.

Et opdateret likviditetsbudget gør det muligt at handle, før presset opstår, og giver ledelsen et langt bedre grundlag for at prioritere investeringer, vækst og udbetalinger.

4) Vær konsekvent med nøgletal

Formålet med nøgletal er ikke at måle alt, men at følge det der faktisk viser, om virksomheden bevæger sig i den rigtige retning. Gode KPI’er skaber overblik, fordi de gør afvigelser synlige i tide og peger direkte på, hvor der skal handles.

Hvilke nøgletal der er relevante, afhænger af forretningsmodel, branche og kompleksitet. I mange små og mellemstore virksomheder giver følgende nøgletal dog et solidt styringsgrundlag:

• Bruttoavance eller dækningsgrad
• Faste omkostninger pr. måned
• Debitorernes gennemsnitlige betalingstid
• Omsætning pr. medarbejder, time og/eller kunde
• Likviditetsbuffer

Det afgørende er ikke antallet af nøgletal, men deres anvendelighed. Hvis et nøgletal ikke fører til en konkret handling, når det ændrer sig, bidrager det ikke til styring og bør enten justeres eller fjernes.

5) Brug scenarier til at træffe beslutninger

Når virksomheden står over for større valg, fx ansættelser, investeringer eller nye markeder, er ét budget sjældent tilstrækkeligt. Scenarieanalyser gør det muligt at vurdere konsekvenserne af forskellige udviklingsforløb, før beslutningen træffes, og reducerer risikoen for at handle på ufuldstændigt grundlag.

En revisor kan bidrage ved at opstille flere realistiske scenarier, typisk et forventet forløb (base case), et mere forsigtigt udfald (worst case) og et optimistisk udfald (best case). Forskellen ligger ikke i tallene alene, men i den indsigt scenarierne giver – nemlig om:

• likviditeten kan bære beslutningen – også ved afvigelser
• der opstår behov for ekstern finansiering eller kreditudvidelser
• eksisterende aftaler med bank, leasingpartnere eller leverandører udfordres
• hvor hurtigt ledelsen kan justere kursen, hvis udviklingen ændrer sig

Scenariearbejde handler altså ikke om at forudsige fremtiden, men om at kende konsekvenserne af et valg og træffe beslutninger med åbne øjne, også når usikkerheden er høj.

6) Planlæg skat og udbetalinger

Skatteplanlægning handler i praksis om at skabe forudsigelighed: hvornår forfalder skatten, hvordan planlægges udbetalinger, og hvordan spiller det hele sammen med virksomhedens investeringer og likviditet? Det er sjældent smarte tricks, der gør forskellen, men derimod timing, struktur og en realistisk plan.

Revisoren kan typisk hjælpe med at:

• vurdere hensigtsmæssig udbetalingsform og timing (fx løn og udbytte), så det passer til virksomhedens økonomi og ejerens behov
• indarbejde selskabsskat og acontoskat i likviditetsbudgettet, så betalinger ikke kommer som et overraskende likviditetstræk
• sikre sammenhæng mellem overskud, investeringer og udbetalinger, så virksomheden bevarer handlefrihed

Pointen med at planlægge skatten er ikke skattesatsen i sig selv, men at skat og udbetalinger planlægges sammen med resten af økonomien og ikke ender som uforudsete belastninger af likviditeten.

Et overskueligt setup

Fordele ved strategisk økonomistyring

• Du får tidligere advarsler om likviditet og risiko
• Du kan ansætte og investere på et oplyst grundlag
• Du kan planlægge udbetalinger mere stabilt
• Du får bedre kvalitet i bank- og finansieringsdialog

Faldgruber ved strategisk økonomistyring

• Budgettet bliver lavet én gang og glemt → så mister det styringsværdi
• Du måler for mange KPI’er → og ender med at måle uden at handle
• Likviditet bliver undervurderet → fordi resultatet ser fint ud
• Tal og drift bliver adskilt → økonomiopfølgning bliver en formalitet

Eksempler fra virkeligheden

Eksempel 1: Konsulentvirksomhed med vækstplaner

Du har stabil efterspørgsel, men svingende indbetalinger. Du overvejer at ansætte en juniorprofil for at frigive tid til salg og større kunder.

Her giver det mening at:

• beregne break-even på ansættelsen (hvor meget ekstra omsætning kræver den?)
• bygge et 12-måneders likviditetsbudget, så ansættelsen ikke presser kontoen
• lægge et scenarie, hvor salget kommer 3 måneder senere end forventet

En revisor kan hjælpe med at omsætte overvejelserne til konkrete beregninger, så beslutningen om ansættelse træffes med fuldt overblik over de økonomiske konsekvenser.

Eksempel 2: Webshop med højt lagertryk

Du vokser, men pengene er bundet i varer, og momsen rammer hårdt.

Her giver det mening at:

• analysere omsætningshastighed og dækningsgrad pr. produktgruppe
• tilpasse indkøb til cash flow – ikke kun til rabatter hos leverandører
• planlægge sæson og skat/moms i likviditetsprognosen, så presset bliver forudset

Her kan en revisor hjælpe med at synliggøre, hvordan lager, likviditet og skat påvirker hinanden, så væksten kan styres uden at skabe unødigt pres på økonomien.

Tænk på fremtiden som en økonomisk proces

Strategisk økonomistyring er i praksis en disciplin i at gøre fremtiden mere forudsigelig. Du kan ikke fjerne usikkerheden, men du kan gøre den håndterbar: måle det rigtige, følge op i tide og beslutte på et bedre grundlag.

Når du bruger din revisor som strategisk sparring (og ikke kun til årsafslutning), får du et økonomisk ledelsesværktøj, der kan følge med din virksomhed. Det giver ro, fordi du ved, hvad der skal til for at nå dine mål, og hvad du skal reagere på, hvis virkeligheden ændrer sig.