Hvordan beregner man værdien af en ny medarbejder?

En ny medarbejder koster penge fra første arbejdsdag, men værdien afgøres ikke af lønnen alene. Du bør også kigge på de muligheder, virksomheden får med den ekstra kapacitet

Forestil dig, at du kunne købe én ekstra arbejdsdag. Hver eneste dag.

Ikke ved at arbejde hurtigere. Ikke ved at sove mindre. Men ved at tilføre virksomheden en person, som giver dig tid til at tænke længere frem end næste deadline.

Det er præcis det, en ny medarbejder kan gøre. Ansættelsen kan også tilføre specialistviden, øge produktionen, reducere fejl eller gøre virksomheden mindre afhængig af dig som ejer.

Alligevel bliver mange ansættelser stadig vurderet ud fra ét bestemt spørgsmål: Hvad koster det at ansætte? Det er naturligvis nødvendigt at kende omkostningen, men den fortæller ikke, om ansættelsen er en god investering. Det kræver, at du også vurderer, hvilket problem medarbejderen skal løse, hvor stor værdi løsningen kan skabe og hvilke forudsætninger der skal være opfyldt, før værdien bliver realiseret.

Hvad skal medarbejderen løse?

Regnskabsmæssigt er en medarbejder en omkostning. Ledelsesmæssigt bør en ansættelse imidlertid betragtes som en investering, der skal løse et konkret problem eller skabe en bestemt mulighed.

Det første spørgsmål er derfor ikke, hvilken profil du skal ansætte, men hvad der skal være anderledes, når medarbejderen har været der i seks eller tolv måneder.

Er problemet, at virksomheden mangler kapacitet til at håndtere efterspørgslen? At du som ejer er blevet en flaskehals? At projekterne ikke bliver styret tæt nok? At virksomheden mangler økonomisk overblik eller specialistviden? Eller at for mange opgaver afhænger af enkelte nøglepersoner?

Jo mere præcist problemet er defineret, desto lettere bliver det at vurdere, om en ansættelse er den rigtige løsning – og senere måle, om den faktisk har skabt den forventede værdi.

Værdien kan opdeles i tre kategorier

Den direkte værdiskabelse opstår, når medarbejderen gør det muligt at sælge mere, producere mere eller håndtere flere kunder. Her kan værdien ofte måles gennem det ekstra dækningsbidrag, medarbejderen bidrager til.

Effektiviseringsværdien opstår, når medarbejderen reducerer tidsforbrug, fejl, forsinkelser eller brugen af eksterne leverandører. En projektleder kan for eksempel forbedre dækningsgraden ved at holde projekter inden for tid og budget, selvom vedkommende ikke selv fakturerer en eneste time.

Den strategiske værdi ligger i de muligheder, ansættelsen åbner. Det kan være adgang til større kunder, mindre afhængighed af ejeren, en stærkere organisation eller mulighed for at skalere uden at miste kvalitet og kontrol. Den værdi er vanskeligere at beregne præcist, men den bør stadig beskrives og så vidt muligt underbygges med konkrete antagelser, inden du ansætter.

Beregn medarbejderens samlede omkostning

Når du investerer i en maskine eller en ejendom, vurderer du både anskaffelsesprisen, de løbende omkostninger og det forventede afkast. Den samme tankegang kan du med fordel anvende på en ny medarbejder.

Første skridt er at kortlægge de samlede årlige omkostninger. Det omfatter løn, pension, feriepenge, forsikringer og arbejdsplads, men også onboarding, oplæring, softwarelicenser, ledelsestid og eventuelle rekrutteringsomkostninger.

En enkel opstilling kan se sådan ud:

Samlet medarbejderomkostning = løn + pension og øvrige personaleomkostninger + arbejdsplads og software + rekruttering og onboarding + forventet ledelses- og oplæringstid.

Nogle omkostninger gentager sig hvert år, mens andre primært ligger i begyndelsen. Det bør fremgå af beregningen, så du kan skelne mellem første års investering og den løbende omkostning, når medarbejderen er fuldt integreret i virksomheden.

Beregn den forventede værdiskabelse

Når den samlede omkostning er kendt, kan du estimere den værdi, medarbejderen forventes at skabe. Stil spørgsmål som:

• Hvor mange ekstra kunder kan virksomheden håndtere?
• Hvor meget mere kan produktionen øges?
• Hvor mange timer frigøres til andre ting?
• Hvor mange fejl undgås?
• Hvor hurtigt kan investeringen forventes at tjene sig selv hjem?

Suppler med spørgsmål, der passer til den konkrete rolle: Hvor meget kan dækningsgraden forbedres? Hvor mange eksterne timer kan spares? Hvor mange projekter kan gennemføres hurtigere? Hvor stor en omsætning går virksomheden i dag glip af på grund af manglende kapacitet?

Jo mere præcise dine vurderinger er, desto bedre bliver beslutningsgrundlaget. Det betyder ikke, at alle gevinster skal kunne dokumenteres ned til sidste krone, men antagelserne skal være tydelige nok til, at de kan udfordres og senere følges op.

En forenklet beregning kan opstilles sådan:

Forventet nettoværdi = ekstra dækningsbidrag + dokumenterede besparelser + værdien af frigjort kapacitet + undgåede tab – medarbejderens samlede omkostning.

Det er vigtigt at beregne værdien ud fra dækningsbidraget og ikke blot omsætningen. Hvis en medarbejder gør det muligt at skabe en million kroner i ekstra omsætning, men halvdelen går til materialer, underleverandører og andre variable omkostninger, er værdien ikke en million kroner.

Forestil dig for eksempel, at en ny medarbejder samlet koster 650.000 kroner det første år. Ansættelsen forventes at skabe 1,2 millioner kroner i ekstra omsætning med en dækningsgrad på 45 %. Det giver et ekstra dækningsbidrag på 540.000 kroner. Samtidig kan virksomheden reducere brugen af eksterne konsulenter med 100.000 kroner og begrænse fejl og omarbejde med anslået 60.000 kroner.

Hvis medarbejderen desuden frigør tid hos ejeren, som realistisk kan anvendes til forretningsudvikling til en værdi af 150.000 kroner, bliver den samlede forventede værdi 850.000 kroner. Trukket fra den samlede omkostning giver det en forventet nettoværdi på 200.000 kroner det første år.

Her skal du være opmærksom på ikke at medregne den samme gevinst to gange. Hvis den frigjorte ejertid er forudsætningen for den ekstra omsætning, kan den ikke samtidig medregnes som en selvstændig værdi.

Lav tre scenarier for det første år

En beregning af medarbejderens værdi bliver hurtigt misvisende, hvis den forudsætter fuld produktivitet fra første arbejdsdag. De fleste medarbejdere skal lære virksomheden, kunderne, systemerne og arbejdsgangene at kende, før de kan levere den forventede værdi.

Derfor bør du beregne mindst tre scenarier: et forsigtigt, et realistisk og et optimistisk.

I det forsigtige scenarie tager oplæringen længere tid end forventet, efterspørgslen udvikler sig langsommere eller medarbejderen udnytter kun en del af den planlagte kapacitet. I det realistiske scenarie følger udviklingen den mest sandsynlige plan. I det optimistiske scenarie bliver medarbejderen hurtigere produktiv, eller virksomheden kan udnytte kapaciteten mere effektivt end forventet.

Scenarierne gør det muligt at se, hvor følsom investeringen er. Hvis ansættelsen kun giver mening i det mest optimistiske scenarie, er beslutningen væsentligt mere risikabel, end hvis den også er økonomisk forsvarlig under mere forsigtige antagelser.

Den skjulte pris ved ikke at ansætte

Virksomheder fokuserer ofte på omkostningen ved en ny medarbejder. Langt færre beregner omkostningen ved at lade være.

Hvis du som ejer bruger størstedelen af din tid på drift, administration og brandslukning, bliver virksomhedens vækst begrænset af din kalender.

Det kan betyde tabte ordrer, forsinkede projekter, utilfredse kunder og udviklingsinitiativer, der aldrig bliver gennemført. De økonomiske konsekvenser bliver ikke nødvendigvis registreret direkte i regnskabet, men de kan være større end omkostningen ved en ekstra medarbejder.

Derfor bør din investeringsanalyse også omfatte den alternative omkostning: Hvad mister virksomheden ved ikke at udvide kapaciteten?

Du kan blandt andet undersøge, hvor mange tilbud der ikke bliver sendt, hvor ofte opgaver må afvises, hvor meget overarbejde der bruges eller hvor mange fakturerbare timer du selv eller andre nøglemedarbejdere bruger på administration.

Du kan også se på, om manglende kapacitet medfører længere leveringstid, lavere kundetilfredshed, stigende sygefravær eller større risiko for, at dygtige medarbejdere søger væk.

Sammenlign ansættelsen med andre løsninger

Selv en positiv beregning er ikke nødvendigvis et argument for at ansætte. Den viser kun, at det problem, virksomheden står med, har en økonomisk værdi. Næste spørgsmål er, om en fast medarbejder er den bedste måde at realisere den på.

Nogle kapacitetsproblemer kan løses gennem bedre arbejdsgange, automatisering eller tydeligere ansvarsfordeling. Andre opgaver kan med fordel outsources eller løses af en midlertidig specialist, indtil behovet er stort og stabilt nok til en fastansættelse.

Sammenlign derfor ansættelsen med relevante alternativer:

• Hvad vil det koste at købe kompetencen eksternt?
• Kan systemer eller automatisering reducere behovet?
• Kan opgaverne fordeles anderledes i den eksisterende organisation?
• Er behovet permanent, eller skyldes det en midlertidig spidsbelastning?
• Skaber en fastansættelse en værdi, som eksterne løsninger ikke kan levere?

En medarbejder bør ikke ansættes for at holde liv i ineffektive processer. Hvis det grundlæggende problem er uklare roller, dårlige systemer eller manglende prioritering, risikerer virksomheden blot at gøre en dyr struktur endnu dyrere.

En positiv businesscase er ikke nok

Selv den mest gennemarbejdede beregning kan ikke forudsige alt, når investeringen handler om mennesker. En kandidat, der på papiret virker som det perfekte match, kan vise sig ikke at passe ind i organisationen. Omvendt kan en ansættelse, der umiddelbart ligner en almindelig udvidelse af medarbejderstaben, udvikle sig til en af virksomhedens vigtigste strategiske fordele.

Derfor bør økonomiske modeller aldrig stå alene. Værdien af en medarbejder afhænger også af faktorer som virksomhedens kultur, kvaliteten af ledelsen, medarbejderens kompetencer, motivation og mulighederne for at udvikle sig over tid.

Den gode investering handler derfor ikke kun om at finde den laveste omkostning eller den hurtigste tilbagebetaling. Den afhænger også af, om virksomheden har skabt de rammer, der gør det muligt for medarbejderen at lykkes.

Er rollen og ansvaret tydeligt defineret? Ved medarbejderen, hvilke beslutninger vedkommende selv kan træffe? Har lederen tid til onboarding og løbende sparring? Er organisationen klar til at afgive opgaver og ansvar? Og er der fastlagt konkrete succeskriterier for de første seks og tolv måneder?

Hvis svarene er uklare, risikerer du at ansætte den rette person ind i de forkerte rammer, og det kan få en ellers sund businesscase til at mislykkes.

Gør værdien synlig, før du ansætter

Før du ansætter, bør du kunne samle beslutningen i en enkel businesscase:

• Hvilket problem skal løses?
• Hvad koster ansættelsen samlet?
• Hvilken værdi forventes medarbejderen at skabe?
• Hvilke antagelser bygger vurderingen på?
• Hvilke alternativer har virksomheden?

Fastlæg samtidig, hvilke resultater der skal følges efter tre, seks og tolv måneder. Det kan være omsætning, dækningsbidrag, leveringstid, fejlprocent, udnyttet kapacitet, kundetilfredshed eller antallet af opgaver og beslutninger, der ikke længere kræver din involvering.

En medarbejder skaber ikke værdi, blot fordi vedkommende bliver føjet til organisationen. Værdien opstår, når ansættelsen ændrer det, virksomheden er i stand til at gennemføre: flere opgaver, bedre beslutninger, stærkere processer eller mindre afhængighed af enkelte personer.