Bør virksomheden organiseres anderledes?

Forsinkede afstemninger, uklare tal og rapportering under tidspres kan være et symptom på, at strukturen ikke længere passer til virksomhedens størrelse.

I en mindre virksomhed kan meget bæres af få personer. Ejeren har overblikket, økonomien kan forklares mundtligt og beslutninger kan træffes hurtigt, fordi afstanden mellem drift, ledelse og administration er kort.

Men når virksomheden vokser, ændrer den logik sig. Flere medarbejdere, flere kunder, flere bilag, flere lønkørsler, flere leverandører, flere projekter og større økonomiske forpligtelser stiller nye krav til den måde, virksomheden er organiseret på.

Det, der tidligere var fleksibelt, bliver gradvist sårbart. Og det, der tidligere kunne løses med erfaring og ekstra timer, begynder at kræve struktur, ansvar og ledelsesinformation. Hvis økonomien halter flere steder på én gang, bør du derfor ikke kun spørge, hvem der mangler at gøre noget – du bør også spørge, om virksomheden er vokset fra sin måde at blive styret på.

Vækst afslører svagheder i styringen

Vækst bliver ofte betragtet som et kommercielt mål: flere kunder, flere opgaver, større omsætning, flere medarbejdere og højere aktivitet. Men vækst er også et organisatorisk pres., for hver gang virksomheden bliver større, bliver der flere steder, hvor fejl kan opstå. Flere overleveringer, flere godkendelser, flere ting der skal registreres – og ikke mindst flere beslutninger, der kræver et opdateret økonomisk grundlag.

Hvis strukturen ikke følger med, begynder styringen at halte. begyndelsen kan medarbejderne kompensere. De arbejder hurtigere, husker mere, løser ting ad hoc og bruger deres erfaring til at holde sammen på processerne.

Men på et tidspunkt bliver belastningen for stor. Rapporteringen kommer senere. Bankafstemninger skubbes. Projektøkonomien opdateres for sjældent. Løn, fakturering og betalinger bliver afhængige af bestemte personer. Og ledelsen begynder at træffe beslutninger på et grundlag, der enten er for gammelt, for ufuldstændigt eller for usikkert.

Regnskabet er symptomet – ikke årsagen

Når månedsrapporteringen konsekvent kommer for sent, eller årsrapporten bliver et kapløb med kalenderen, er det nærliggende at konkludere, at virksomheden har brug for mere hjælp til bogføring eller regnskab.

Det kan også være rigtigt. Men i en mere kompleks virksomhed er regnskabet ofte kun det sted, hvor problemet bliver synligt. Årsagen ligger typisk i organiseringen omkring økonomien.

Måske findes der ikke en fast rytme for rapportering. Måske er der ikke tilstrækkelig funktionsadskillelse mellem dem, der bestiller, godkender og betaler. Måske afhænger lønkørslen, faktureringen eller projektopfølgningen af én bestemt medarbejder. Eller måske er økonomisystemet på plads, men processerne omkring det er for svage.

Hvis udfordringen alene forstås som et efterslæb, bliver løsningen at få ryddet op. Hvis den forstås som et tegn på utilstrækkelig organisatorisk modenhed, bliver løsningen bredere: ansvar skal placeres tydeligere, processer skal standardiseres, kontroller skal etableres og ledelsen skal have bedre adgang til valide tal.

Økonomifunktionen skal være en del af ledelsen

I en større virksomhed bør økonomifunktionen være en del af virksomhedens styring. Ledelsen har brug for aktuelle og troværdige tal for at kunne vurdere likviditet, kapacitet, lønomkostninger, dækningsgrader, projektøkonomi, budgetter, leverandørforpligtelser og risici. Hvis tallene kommer for sent eller ikke er retvisende, kan det få konsekvenser.

Virksomheden kan ansætte på et forkert grundlag. Den kan fastholde ulønsomme projekter for længe eller overse et kommende likviditetspres. Den kan også undervurdere, hvor meget vækst faktisk belaster organisationen eller miste overblikket over, hvor indtjeningen reelt skabes.

Når økonomifunktionen ikke fungerer, mister ledelsen ikke bare overblik over regnskabet. Den mister noget af sin evne til at styre virksomheden præcist.

De vigtigste spørgsmål ligger uden for kontoplanen

Hvis du vil forstå, hvorfor økonomien halter, kan du med fordel stille følgende spørgsmål:

• Hvem ejer økonomifunktionen?
• Hvem har beslutningskompetence?
• Hvilke opgaver må ikke være afhængige af én person?
• Hvilke godkendelsesflows skal være på plads?
• Hvor hurtigt skal ledelsen have adgang til valide nøgletal?
• Hvilke kontroller skal være etableret, før virksomheden kan skalere?
• Hvilke økonomiske data skal være tilgængelige, før der træffes beslutninger om ansættelser, investeringer eller nye markeder?

Hvis svarene peger på for mange områder, der er personafhængige, er det tid til at kigge på strukturen.

En ekstern gennemgang kan være vejen frem

Når økonomien halter, og administrationen ikke længere kan følge med driften, kan en ekstern gennemgang være værdifuld.

En økonomisk rådgiver ser ikke kun på, om regnskabet kan bringes ajour, men også om virksomhedens processer, roller, kontroller og beslutningsgange passer til den kompleksitet, virksomheden har.

Det kan blandt andet afdække, hvor organisationen er for personafhængig. Hvor beslutninger samler sig hos for få. Hvor rapporteringen kommer for sent. Hvor økonomisystemet ikke bliver brugt rigtigt. Hvor der mangler funktionsadskillelse. Og hvor ledelsen mangler et retvisende billede af driften.

Når du forstår, hvorfor problemerne opstår, kan virksomheden begynde at bygge en økonomifunktion, der ikke kun reparerer fortiden, men understøtter næste fase. For hver ny fase stiller større krav til governance, intern kontrol, datakvalitet, rapportering og beslutningsstruktur.

Som en del af ledelsen bør du stille dig selv et meget præcist spørgsmål: Er det regnskabet, der er udfordret – eller er organisationen blevet for lille til den virksomhed, vi har skabt?