Hvad skal du huske, når en medarbejder siger op?

Når en medarbejder siger op, skal du sikre, at opgaver, viden og relationer og bliver placeret rigtigt. Samtidig bør du overveje, om stillingen skal genbesættes 1:1.

Når en medarbejder siger op, begynder en overgang, som skal håndteres på tværs af ledelse, HR og den del af organisationen, medarbejderen forlader. Jo mere ansvar, viden og kontakt til kunder eller samarbejdspartnere medarbejderen har, desto større kan konsekvenserne blive, hvis fratrædelsen ikke bliver planlagt ordentligt.

Det er derfor ikke nok at registrere den sidste ansættelsesdag og begynde at lede efter en afløser. Virksomheden skal beslutte, hvordan opsigelsesperioden skal bruges, sikre en reel overdragelse og afklare, om stillingen overhovedet skal genbesættes i sin nuværende form.

Hvordan skal opsigelsesperioden bruges?

Når opsigelsen er modtaget, skal du hurtigt tage stilling til medarbejderens rolle frem mod fratrædelsen. Nogle medarbejdere kan fortsætte stort set uændret, mens andre bør bruge en væsentlig del af perioden på at overdrage ansvar, dokumentere arbejdsgange og introducere kolleger til igangværende opgaver.

Beslutningen bør bero på medarbejderens funktion og ikke på en fast standardproces. En projektleder med ansvar for flere leverancer, en sælger med centrale kunder og en økonomimedarbejder med betalingsadgange efterlader forskellige risici og kræver derfor forskellige forløb.

Afklar blandt andet:

• hvilke opgaver medarbejderen fortsat skal udføre
• hvilke projekter og beslutninger der skal overdrages
• om kunde- eller leverandørkontakten skal flyttes med det samme
• hvilke økonomiske og administrative beføjelser medarbejderen skal beholde
• hvor stor en del af arbejdstiden der skal bruges på dokumentation og oplæring

I visse tilfælde kan det være relevant at fritstille medarbejderen eller ændre vedkommendes adgang til særligt følsomme oplysninger. Det bør dog ikke ske som en automatisk reaktion på enhver opsigelse. Fjerner du medarbejderen fra virksomheden med det samme, mister du samtidig muligheden for at bruge vedkommendes viden i overdragelsen.

Målet er at skabe et forløb, hvor både medarbejderen og organisationen ved, hvad der forventes frem til den sidste arbejdsdag.

Kortlæg konsekvenserne for driften

En opsigelse kan let blive behandlet som et spørgsmål om bemanding: Hvem skal udføre arbejdet, når medarbejderen er væk? Det er selvfølgelig et nødvendigt spørgsmål, men du bør også undersøge, hvilke dele af driften der er afhængige af medarbejderen nu og her – og du bør også tage højde for den viden og de uformelle funktioner, personen har opbygget over tid.

Kortlæg blandt andet:

• igangværende projekter, leverancer og deadlines
• tilbagevendende opgaver og rapportering
• kunder og leverandører, hvor medarbejderen er den primære kontakt
• godkendelser og beslutninger, som kun medarbejderen håndterer
• systemer, dokumenter og mapper, som andre skal kunne finde
• særlige arbejdsgange, der ikke er beskrevet
• opgaver, som midlertidigt vil belaste andre medarbejdere

En opsigelse kan på den måde synliggøre organisatoriske svagheder. Måske er en vigtig proces kun kendt af én person. Måske er kundehistorikken dårligt dokumenteret, eller ansvaret for en tilbagevendende opgave har aldrig været formelt placeret.

Det er værdifuld information. Den akutte opgave er at sikre driften, men den langsigtede opgave er at reducere den personafhængighed, som opsigelsen har afdækket.

Gør overdragelsen konkret

En generel besked om, at medarbejderen skal “sørge for en god overdragelse”, giver ikke nødvendigvis et godt resultat. Overdragelsen bør organiseres som en konkret opgave med ansvar, deadlines og en tydelig modtager.

For hvert væsentligt projekt eller ansvarsområde bør det fremgå:

• hvad den aktuelle status er
• hvad næste skridt er
• hvilke deadlines der gælder
• hvem der overtager ansvaret
• hvilke personer der skal kontaktes
• hvor dokumenter og korrespondance findes
• hvilke risici eller uafklarede spørgsmål der fortsat er

Det er ikke nok, at medarbejderen afleverer et dokument på sin sidste arbejdsdag. De personer, der overtager ansvaret, skal have mulighed for at gennemgå materialet, stille spørgsmål og afprøve de relevante processer, mens medarbejderen stadig er tilgængelig.

Vær særligt opmærksom på den tavse viden. Det kan være kendskabet til en kundes beslutningsproces, baggrunden for en teknisk løsning eller erfaringen med, hvilke fejl der typisk opstår i en tilbagevendende opgave. Den viden kan være afgørende for, at arbejdet fortsætter uden unødige fejl og forsinkelser.

Planlæg kommunikationen

Når en medarbejder siger op, opstår der hurtigt spørgsmål i organisationen. Hvem overtager opgaverne? Skal stillingen genbesættes? Hvad betyder det for teamets arbejdsbelastning? Uden en tydelig kommunikation bliver tomrummet hurtigt udfyldt af rygter og individuelle fortolkninger.

Aftal derfor tidligt:

• hvornår medarbejderens nærmeste kolleger informeres
• hvem der giver beskeden
• hvad der kommunikeres om årsagen
• hvordan ansvaret fordeles i overgangsperioden
• hvornår den øvrige organisation orienteres
• hvilke eksterne relationer der skal have besked

Kommunikationen skal give den nødvendige klarhed uden at udlevere medarbejderen. Der er ikke nødvendigt at dele en detaljeret begrundelse for opsigelsen. Til gengæld har kollegerne behov for at vide, hvordan arbejdet bliver håndteret, og hvem de skal gå til fremover.

Har medarbejderen kontakt til væsentlige kunder eller samarbejdspartnere, bør overdragelsen af relationen planlægges. En fælles introduktion til den nye kontaktperson er som regel bedre end en afsluttende mail fra medarbejderen. Kunden får mulighed for at stille spørgsmål, og virksomheden viser, at relationen ikke alene var bundet op på én person.

Overvej, om samme stilling skal genbesættes 1:1

Når en medarbejder siger op, er den umiddelbare reaktion at finde en afløser. Men en ledig stilling giver også mulighed for at vurdere, om rollen stadig er rigtigt sammensat.

Opgaver og ansvar udvikler sig løbende. En stilling, der gav mening for tre år siden, passer ikke nødvendigvis til virksomhedens nuværende størrelse, systemer eller organisering.

Inden rekrutteringen begynder, bør du derfor undersøge:

• hvilke opgaver der fortsat skal løses
• hvilke opgaver der kan placeres mere hensigtsmæssigt andre steder
• om rollen rummer for mange forskellige funktioner
• om processer kan automatiseres eller standardiseres
• om en intern medarbejder er klar til mere ansvar
• om virksomheden mangler andre kompetencer end dem, den fratrædende medarbejder havde

Formålet er ikke at spare stillingen væk, men at undgå, at virksomheden rekrutterer på baggrund af en forældet jobbeskrivelse og dermed viderefører en organisering, som ikke længere understøtter driften.

En professionel fratrædelse handler derfor om mere end at få afsluttet ansættelsesforholdet korrekt. Den skal sikre, at opgaver, viden, relationer og adgange bliver placeret rigtigt – og give virksomheden anledning til at overveje, hvordan arbejdet bør organiseres fremover.